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解析中國中鐵資金集中管理

  • 2016年08月23日 14:07 來源:綜合來源
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如果把一個企業比作是一臺發動機,那么,資金就是“發電機”的電源,而財務部門則是企業的“變壓器或配電站”。它在整個企業的經濟活動中,籌集、收撥、聚散、安排、調劑各個項目和企業生產經營過程中的資金周轉使用,以保證 “發電機”的正常運轉,減少或杜絕有息負債,降低企業和工程項目的運營成本,以提升企業的創效能力。

中國資金管理網8月23日綜合編輯:自2009以來,我們財務部資金管理中心,堅定不移地推進集團公司資金池的建立,加大資金集中及調劑力度,在充分保證集團公司經營承攬,支持項目資金周轉的同時,資金中心共實現收入8,967萬元,實現凈收益5,538萬元,全集團杜絕了有息負債,完成了貸款零余額的目標,貨幣資金存量達到37億元,同比增長100%,并大幅度提高了全集團的整體收益水平,2009年產值收益率由2006年的1.37%提高到8.2%,實現利潤總額3.8億元,占股份公司年度計劃的147.3%,企業財務狀況明顯改善,被股份公司評為2009年度資金集中管理先進單位。

一、積極探索推行資金集中管理模式,充分彰顯集中管理的“聚財”效應 ,為實現規模經濟奠定基本框架

這幾年來,盡管在國家加大基礎設施投資、拉動經濟發增長的宏觀調控政策下,許多建筑企業的施工規模呈現急劇擴張之勢,但部分建筑企業卻處于規模不經濟的狀態。有的單位甚至出現“產值越來越高,產值收益率越來越低;施工規模越來越大,銀行貸款越來越多;算來有米、煮來無飯,辛辛苦苦為銀行打工”的現象。

經過反復深入的總結分析,使我們深刻地認識到,企業之所以出現“規模不經濟”的狀況,最根本的原因就在于“大規模生產,小作坊管理”的管理模式,使得各個項目各自為戰、各行其是、自主經營、自我循環。這就必然形成項目經理個人的管理能力決定項目盈利能力的狀況。導致有些項目出現漏洞百出、效益流失現象。

還有一個值得深思的問題是,雖然企業曾出臺了諸多加強成本管理的措施,但這些措施中加強項目成本管理的措施多,強化“法人管項目”的辦法少;著眼于微觀或某些方面管理的措施多,著眼于系統化、規模化、精益化管理的辦法少;加強“節流”工作的措施多,加強“開源”的措施少;強調項目經理管理職責的措施多,發揮企業機關控制工程成本職能的辦法少。

由于管理規模不適應生產規模的擴大,特別是信息化管理能力的滯后,致使企業無法形成規模效益。當前隨著施工規模的擴展,通過實施信息化管理,提升企業總部管控能力,擴大管理規模、管理范圍,實現更高層次的集約化經營,實施資金的集中調度,物資設備的集中采購,人力資源的集中調配,成為提升規模效益唯一的發展趨勢和正確方向。

特別是對于我們這樣點多、線長、分布廣的大型建筑施工企業來說,工程造價、管理水平、創效能力、施工環境的不平衡是種常態。有的項目可能資金比較充裕;有的則可能出現資金周轉困難,捉襟見肘……資金富裕的,把大量資金滯留在項目上,導致資金流動的停滯,造成資源浪費。而資金緊張的,則必須依靠貸款維持經營,這樣必然會加重項目負擔。如果企業能夠建立資金池,通過銀行系統實施資金的集中歸集(歸集范圍必須擴大到工程公司項目部一級),將分散在各地、各銀行系統的項目部帳戶納入企業資金池,改變資金多級分散、難以有效利用的狀況,實現資金的集中管理、集中調劑,以提高資金流動性和使用效率,促使資金快速流轉,降低企業成本,實現效益最大的化。

截止至2009年12月31日,全集團共集中資金240,060萬元(不含在股份公司上存58755萬元),其中資金池集中資金40,222萬元,原模式(銀行網銀與預算相結合)集中資金199,838萬元。較年初上存款93,636萬元增長146424萬元,增幅達到156.38%。實現了資金集中管理的扁平化,有效地提高了資金流動性和使用效率,使我集團公司的資金管理模式實現了一次質的跨越。

二、嚴格把握資金集中管理的關節點,充分彰顯集中管理的“生財”效應,提高資金的流動性和使用效率

資金集中管理的目的就是創造“錢生錢”的效應,從企業的流動資產角度來說,資金的集中管理加速了資金周轉循環,實現物資設備的集中采購,降低施工成本,同時可使貨幣資金存量大幅度增長,以將這些資金用于收益較高的長期投資,增加企業的經濟增長點,進一步提高企業的承攬能力和投資創效能力。

一是把握好資金的歸集點,提高資金的集中率。實施資金的集中管理不僅涉及到各個項目部的利益,也牽扯到金融系統和建設單位的利益。地方銀行擔心利益受損,建設單位顧及影響項目資金的使用。因此,實施資金的集中管理,需要做大量的協調和疏導工作,積極爭取金融系統和建設單位的支持,妥善解決阻礙資金池運作的障礙,確保銀行賬戶全部納入資金體系。以賬戶的集中推進資金的集中率,以資金的集中率提高資金的使用率。

2009年,資金中心把“資金池”的建立作為資金集中工作的重點。先后與農行、建行、工行簽訂協議,將124個賬戶納入資金池,集中比例分別為76.3%和47.3%,共集中就結算資金近240億元。今年,我們仍以賬戶的管理為抓手,使全集團95%以上的銀行賬戶納入資金池管理體系。

二是把握好資金的使用結算點,提高資金的使用效率。資金的歸集目的在于合理使用。為保證資金的及時、高效上收與撥付,財務部門對所有資金使用,都要嚴格按照申請、評估、決策等程序,嚴格履行相關手續,并簽訂調劑協議,確保資金的集中管理與調劑既不影響集團公司、工程公司和項目部的資金使用,又能充分保證集團公司經營承攬,支持項目資金周轉。2008年,武(漢)咸(寧)城際鐵路試驗段上馬,鐵道部要求在3個月的時間內完工,但建設單位資金一時不能到位,集團公司資金中心調劑7個億的資金,保證試驗段正常施工,向建設單位交出了快速、高效的優質工程。受到鐵道部領導的高度贊揚。

僅去年以來,財務部資金池就先后為各單位辦理投標保證金、設備購置款等調劑業務51筆,調劑資金近20億元,節約開支7600多萬元;集中招標采購物資968次,計110多億元,僅材料成本就節約2.33億元。

如果把一個企業比作是一臺發動機,那么,資金就是“發電機”的電源,而財務部門則是企業的“變壓器或配電站”。它在整個企業的經濟活動中,籌集、收撥、聚散、安排、調劑各個項目和企業生產經營過程中的資金周轉使用,以保證 “發電機”的正常運轉,減少或杜絕有息負債,降低企業和工程項目的運營成本,以提升企業的創效能力。

自2009以來,我們財務部資金管理中心,堅定不移地推進集團公司資金池的建立,加大資金集中及調劑力度,在充分保證集團公司經營承攬,支持項目資金周轉的同時,資金中心共實現收入8,967萬元,實現凈收益5,538萬元,全集團杜絕了有息負債,完成了貸款零余額的目標,貨幣資金存量達到37億元,同比增長100%,并大幅度提高了全集團的整體收益水平,2009年產值收益率由2006年的1.37%提高到8.2%,實現利潤總額3.8億元,占股份公司年度計劃的147.3%,企業財務狀況明顯改善,被股份公司評為2009年度資金集中管理先進單位。

一、積極探索推行資金集中管理模式,充分彰顯集中管理的“聚財”效應 ,為實現規模經濟奠定基本框架

這幾年來,盡管在國家加大基礎設施投資、拉動經濟發增長的宏觀調控政策下,許多建筑企業的施工規模呈現急劇擴張之勢,但部分建筑企業卻處于規模不經濟的狀態。有的單位甚至出現“產值越來越高,產值收益率越來越低;施工規模越來越大,銀行貸款越來越多;算來有米、煮來無飯,辛辛苦苦為銀行打工”的現象。

經過反復深入的總結分析,使我們深刻地認識到,企業之所以出現“規模不經濟”的狀況,最根本的原因就在于“大規模生產,小作坊管理”的管理模式,使得各個項目各自為戰、各行其是、自主經營、自我循環。這就必然形成項目經理個人的管理能力決定項目盈利能力的狀況。導致有些項目出現漏洞百出、效益流失現象。

還有一個值得深思的問題是,雖然企業曾出臺了諸多加強成本管理的措施,但這些措施中加強項目成本管理的措施多,強化“法人管項目”的辦法少;著眼于微觀或某些方面管理的措施多,著眼于系統化、規模化、精益化管理的辦法少;加強“節流”工作的措施多,加強“開源”的措施少;強調項目經理管理職責的措施多,發揮企業機關控制工程成本職能的辦法少。

由于管理規模不適應生產規模的擴大,特別是信息化管理能力的滯后,致使企業無法形成規模效益。當前隨著施工規模的擴展,通過實施信息化管理,提升企業總部管控能力,擴大管理規模、管理范圍,實現更高層次的集約化經營,實施資金的集中調度,物資設備的集中采購,人力資源的集中調配,成為提升規模效益唯一的發展趨勢和正確方向。

特別是對于我們這樣點多、線長、分布廣的大型建筑施工企業來說,工程造價、管理水平、創效能力、施工環境的不平衡是種常態。有的項目可能資金比較充裕;有的則可能出現資金周轉困難,捉襟見肘……資金富裕的,把大量資金滯留在項目上,導致資金流動的停滯,造成資源浪費。而資金緊張的,則必須依靠貸款維持經營,這樣必然會加重項目負擔。如果企業能夠建立資金池,通過銀行系統實施資金的集中歸集(歸集范圍必須擴大到工程公司項目部一級),將分散在各地、各銀行系統的項目部帳戶納入企業資金池,改變資金多級分散、難以有效利用的狀況,實現資金的集中管理、集中調劑,以提高資金流動性和使用效率,促使資金快速流轉,降低企業成本,實現效益最大的化。

截止至2009年12月31日,全集團共集中資金240,060萬元(不含在股份公司上存58755萬元),其中資金池集中資金40,222萬元,原模式(銀行網銀與預算相結合)集中資金199,838萬元。較年初上存款93,636萬元增長146424萬元,增幅達到156.38%。實現了資金集中管理的扁平化,有效地提高了資金流動性和使用效率,使我集團公司的資金管理模式實現了一次質的跨越。

二、嚴格把握資金集中管理的關節點,充分彰顯集中管理的“生財”效應,提高資金的流動性和使用效率

資金集中管理的目的就是創造“錢生錢”的效應,從企業的流動資產角度來說,資金的集中管理加速了資金周轉循環,實現物資設備的集中采購,降低施工成本,同時可使貨幣資金存量大幅度增長,以將這些資金用于收益較高的長期投資,增加企業的經濟增長點,進一步提高企業的承攬能力和投資創效能力。

一是把握好資金的歸集點,提高資金的集中率。實施資金的集中管理不僅涉及到各個項目部的利益,也牽扯到金融系統和建設單位的利益。地方銀行擔心利益受損,建設單位顧及影響項目資金的使用。因此,實施資金的集中管理,需要做大量的協調和疏導工作,積極爭取金融系統和建設單位的支持,妥善解決阻礙資金池運作的障礙,確保銀行賬戶全部納入資金體系。以賬戶的集中推進資金的集中率,以資金的集中率提高資金的使用率。

2009年,資金中心把“資金池”的建立作為資金集中工作的重點。先后與農行、建行、工行簽訂協議,將124個賬戶納入資金池,集中比例分別為76.3%和47.3%,共集中就結算資金近240億元。今年,我們仍以賬戶的管理為抓手,使全集團95%以上的銀行賬戶納入資金池管理體系。

二是把握好資金的使用結算點,提高資金的使用效率。資金的歸集目的在于合理使用。為保證資金的及時、高效上收與撥付,財務部門對所有資金使用,都要嚴格按照申請、評估、決策等程序,嚴格履行相關手續,并簽訂調劑協議,確保資金的集中管理與調劑既不影響集團公司、工程公司和項目部的資金使用,又能充分保證集團公司經營承攬,支持項目資金周轉。2008年,武(漢)咸(寧)城際鐵路試驗段上馬,鐵道部要求在3個月的時間內完工,但建設單位資金一時不能到位,集團公司資金中心調劑7個億的資金,保證試驗段正常施工,向建設單位交出了快速、高效的優質工程。受到鐵道部領導的高度贊揚。

僅去年以來,財務部資金池就先后為各單位辦理投標保證金、設備購置款等調劑業務51筆,調劑資金近20億元,節約開支7600多萬元;集中招標采購物資968次,計110多億元,僅材料成本就節約2.33億元。

三是把握好資金的賬務管理點,維護制度的嚴肅性。為保證資金的及時、高效上收與合理使用,公司財務部門先后出臺了《關于加強資金集中管理工作的通知》、《關于在集團公司實行資金集中結算的通知》、《關于推廣票據結算業務的通知》等7項有關管理措施。同時,為確保資金集中管理的預期效果,切實加強了資金的賬務管理工作,財務部門對各個項目部的貨幣資金、應收票據、應收賬款、物資存貨、所需流動資金、短期投資、短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等等一一搞清楚,以管好用好資金,尋求合理的資金結構,做好資金的安排和調劑。

三,積極探索資金集中管理的周轉模式,充分彰顯集中管理的“節財”效應,降低企業的財務成本和管理費用

資金的集中管理從企業的流動負債角度來說,其目的就在于通過對各個項目的資金籌措集中,充分滿足項目的日常運作需求,特別是對于那些一時資金周轉困難的項目來說,規避有息負債經營,彰顯“節財”效應,提高經濟效益。

一是采取模擬競價的資金周轉模式,降低各銀行的信用使用成本。為降低各銀行的信用使用成本,我們對各類保函、銀行承兌匯票等業務采取了模擬競價的方式,以成本決定對各銀行的合作內容及份額,現在集團公司所有保函、銀承都免保證金,大幅度降低了財務成本和管理費用。

同時,我們還建立了銀行信用使用臺賬管理制度。對各類銀行信用的審批、類別、履約期限、費率、受益人、承辦人等內容建立臺賬,對信用使用及時清理,對各類銀行收費專人復核,對銀行信用使用建立了清晰的責任制度。

二是采取銀行銀行承兌匯票周轉模式,提高資金的利用率。我們對項目部發生的大額購貨款項,統一由公司財務采取銀行承兌匯票方式支付,把項目的等額資金集中以作為周轉金,加強內部資金調劑,從而大幅度降低或杜絕了銀行利息支出和有息負債,加快了資金周轉速度,提高了資源的利用率,節約資金成本近9000萬元,實現凈收益5500多萬元,而且使貨幣資金存量大幅度增長,進一步提高了企業的承攬能力和創效能力。

三是采取內部存蓄調劑、市場運作付息的周轉模式,鼓勵各工程公司和各個項目部主動上繳。為了推動各單位高效使用調劑款,加快資金流轉速度,充分體現公平、公正、合理的周轉規則,我們采取了內部存蓄調劑、市場運作付息的周轉模式。各單位在資金中心存款除鼓勵定期存款外,活期存款自由使用,并按銀行同期活期利率高零點五個百分點計息(包括資金池自動上劃資金)獎勵。2009年,資金中心共拿出277萬元用于資金集中管理工作獎勵,占全年收益的5%。截止到12月31日,各單位在資金中心的調劑款余額達到193834萬元,較年初增加42595萬元,增幅達到了28.16%。增長較快的單位有:襄渝二線增長12595萬元,三公司增長10352萬元,城軌公司增長5803萬元,一公司增長4500萬元。增長的調劑款主要用于項目用款、設備購置及投標保證金用款,為企業的經營承攬、施工生產提供了有力的金融支持和資金保證。


關鍵詞: 集團企業 資金集中管理
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